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Les plans stratégiques et les démarches de changement organisationnel ne suffisent plus. La mise en œuvre des projets de changement est le plus souvent un défi majeur pour les dirigeants : les sources d'amélioration opérationnelle portent sur le rapport des salariés à leur travail, sur la modification nécessaire de leur approche et même de leurs actions concrètes. Il s'agit de la capacité à faire changer. Les causes en sont multiples : sédimentation naturelle des organisations, force des habitudes, et faible outillage traditionnel sur ces aspects "psycho-sociologiques".
Comment donc faire adhérer l'ensemble de l'organisation aux projets de changement majeur voulu par le management ? Comment passer, par exemple, de la réactivité à la proactivité, de procédures hiérarchiques à des circuits collégiaux, ou encore d'une structure tournée sur elle-même à une organisation ouverte sur l'extérieur ?
Notre expérience du changement dans des contextes multiples (entreprises, secteur public, logique de maison-mère ou de filiales, alliance ou fusion, …) nous a conduit à développer une méthodologie souple mais reposant sur des principes et des jalons forts :
1 équipe-projet, 2 contextes, 3 cibles et 3 phases
1 équipe-projet : proche ou partie prenante de la direction, détachée de la pression et du prisme du quotidien, elle assurera le pilotage et les arbitrages. Elle peut comprendre et s'appuyer sur des "sponsors", responsables hiérarchiques de haut niveau qui renforceront la légitimité du projet de changement organisationnel.
2 contextes d'intervention :-
de façon intégrée, le plus en amont possible, à l'occasion de travaux de réorganisation voire de diagnostic stratégique sur lesquels nous intervenons également : les outils spécifiques de la conduite du changement sont ainsi déployés plus tôt plus efficacement
- de façon spécifique, quand les orientations stratégiques et l'évolution organisationnelle constituent une "donnée" non ou peu modifiable que les clients nous confient
3 cibles. Nous distinguons 3 publics différents qui doivent faire l'objet de travaux et d'outils spécifiques à des phases bien déterminées :
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Les "champions" : identifiés dans toutes les catégories du personnel, ils sont favorables au changement, prêts à s'engager et reconnus par leurs pairs. Ils constituent de véritables exemples, démontrant que "c'est possible". Il faut veiller à les mobiliser et les récompenser tout au long du projet, et au-delà.
- Le management intermédiaire : celui qui, en définitive, va appliquer le changement, concrètement. D'expérience, c'est le public sensible de la conduite du changement, celui par qui on gagne ou on échoue. Un travail de conviction et d'association à la démarche est fondamental.
- L'ensemble du personnel : la problématique est ici surtout de l'information et de l'accompagnement. Notre expérience montre que le personnel est souvent moins réticent que mal accompagné.
3 phases, pour construire le chemin de crédibilité du changement :
- Partager le diagnostic : véritable "dégel", l'objectif est de construire une lecture commune des forces, des dysfonctionnements de l'organisation actuelle et des besoins d'évolution. La boîte à outils mobilisable pour réaliser cette phase comporte notamment : l'analyse de processus, le diagnostic des ressources et compétences de l'organisation, le diagnostic culturel, l'analyse structurelle, l'analyse fonctionnelle, des enquêtes "savoir, vouloir, pouvoir",…
- Construction et affinage de la cible : cette phase implique l'élaboration de la cible organisationnelle et/ou du plan de transition. Elle s'appuie sur les travaux des "champions", mais met rapidement à contribution le management intermédiaire à l'occasion de projets pilotes. L'idée est de mettre en application, de façon expérimentale, quelques principes forts du changement, d'ajuster le tir et de valoriser les premiers succès ("quick hits").
- Etendre et généraliser : fort de l'expérience des projets pilotes et des travaux d'information préalables, le basculement général gagne à être réalisé ensuite le plus rapidement possible dans le respect des contextes spécifiques. Cette phase nécessite une grande rigueur (gestion de projet, analyse des risques, baromètre de suivi de l'adhésion des différents acteurs,…) et une attention particulière à l'accompagnement des acteurs par des actions de formation, de communication ou de coaching lors de la mise en œuvre.
Un point clé est que le changement se traduise rapidement dans la gestion de l'organisation. Etre attentif aux besoins de formation et de coaching (on ne place pas " le client au centre de nos objectifs " du jour au lendemain quand on a toujours travaillé en back-office), mais aussi adapter les systèmes d'évaluation aux nouveaux objectifs.
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